在此事件中當(dāng)事人若能有所感悟，那其中重要的一條可能就是，企業(yè)要比想象中脆弱。徐中大無論如何都沒有想到，1.5億元事件爆發(fā)后，內(nèi)地銀行竟然紛紛停止了對中大集團(tuán)的貸款，其現(xiàn)金流驟然被斬斷。徐中大更沒有想到的是，當(dāng)集團(tuán)深處危機(jī)之中時，他和他的父親以及兄弟們不但未能同舟共濟(jì)、渡過難關(guān)，反而從此走上了徹底決裂的道路。

家族矛盾爆發(fā)

在中大集團(tuán)的徐氏家族里，除了徐中大之外，還有一個關(guān)鍵人物，這個人就是其三弟徐連寬。中大集團(tuán)成立伊始，徐連寬就擔(dān)任中大集團(tuán)的總裁。

據(jù)徐中大介紹，危機(jī)出現(xiàn)前，徐連寬和他在對企業(yè)的管理上就有分歧。在徐中大看來，中大集團(tuán)有著一套自己的本土管理方式。而徐連寬的管理理念則比較偏西方& & 徐連寬先后在哈佛大學(xué)、新加坡國立大學(xué)、清華大學(xué)、北京大學(xué)、南京大學(xué)、長江商學(xué)院、中歐商學(xué)院等多所院校讀MBA，并拿到了兩個碩士學(xué)位證書。 徐連寬學(xué)了很多西式管理，但這些不符合中大的實際情況。 徐中大如是說道。

除了管理理念的差異之外，家族企業(yè)不可化解的矛盾通常還由戰(zhàn)略而起，中大也不例外。在中大的發(fā)展歷程中，一個重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點就是上馬客車及新能源客車項目。2003年開始，中大先后收購鹽城中威、北京燕京、四川峨眉、上海光輝、南京金陵等客車制造廠，進(jìn)而獲得了新能源客車的各類生產(chǎn)資質(zhì)。

據(jù)徐中大介紹，彼時，在家族成員看來，新能源客車前期研發(fā)投入巨大，中大現(xiàn)有的汽保業(yè)務(wù)很可能無法對其提供足夠的支撐。因此，家族成員并不贊成中大上馬該項目。然而，徐中大卻堅信新能源客車有著廣闊的未來。最終，徐中大力排眾議，全力發(fā)展新能源客車業(yè)務(wù)。

據(jù)其介紹，在2003到2013年的十年里，中大集團(tuán)累計在新能源客車上的研發(fā)投入高達(dá)11億元。值得一提的是，中大集團(tuán)的貸款也多是在此期間、由此項目而形成。在外界看來，這或許也正是其資金鏈如此脆弱的最大原因。 中大集團(tuán)生是為新能源而生，死也要為新能源而死！ 徐中大激動地表示。

據(jù)中大集團(tuán)一名老員工告訴《中國機(jī)電工業(yè)》，在香港上市公司停牌事件之前，徐中大在中大集團(tuán)的話語權(quán)一直很強(qiáng)，重大決策都是由其最終拍板。 徐連寬雖是集團(tuán)總裁，但發(fā)言一般都不超過三句。

集團(tuán)資金鏈斷裂后，徐氏家族成員在戰(zhàn)略和管理上的分歧被進(jìn)一步放大，徐中大的話語權(quán)較過去也有了削弱。據(jù)《汽車商業(yè)評論》報道，徐中大在一次會議上直言： 面對困難和危機(jī)，集團(tuán)高層有人若無其事、與己無關(guān)，甚至故意回避、逃避、躲避、怕?lián)?dāng)……各人都有自己的小算盤、自己的一本賬，集團(tuán)的管理形成了真空，職工比喻集團(tuán)是三個老板、三駕馬車，各吹各的號、各拉各的調(diào)，形成了集團(tuán)管理的危機(jī)。 （ 三個老板 指徐中大、三弟徐連寬和張玉清）